Seit April sind Sie der neue Vorstand für Technik und Innovation bei Lapp. In Ihrem vorherigen Unternehmen hatten Sie eine ähnliche Position inne. Was reizt Sie besonders an der Aufgabe bei Lapp?
Hubertus Breier: Meine vorherige Position bei Balluff umfasste Produktmanagement, Entwicklung, Hardware und Software, Engineering-Services, Innovation und Qualität. Neu zu meiner Rolle bei Lapp ist das Supply Chain Management hinzugekommen, also Produktion, Einkauf und Logistik sowie IT. Mein Verantwortungsfeld hat sich also deutlich verbreitert. Hierin liegt auch der erste Reiz. Weil ich aus dem Produktions-Umfeld komme, ist mir das Thema eine Herzensangelegenheit, das ich sehr gerne in meiner Verantwortung habe.
Ebenso reizvoll ist es aber auch, Innovationen voranzutreiben. Mein Vorgänger Georg Stawowy hat schon beste Grundlagen geschaffen. Im Übrigen waren wir in meiner Vorbereitungszeit im engen Austausch und haben eine ähnliche Wellenlänge. Innovationen voranzutreiben würde ich sogar als mein Steckenpferd bezeichnen.
Innovation ist ein oft genutzter und unspezifischer Begriff, was verstehen Sie darunter?
Ich bezeichne eine Innovation als eine technische Neuerung, die einen Marktwert und einen Kunden-Mehrwert generieren kann. Genau das sehe ich als meine Aufgabe an: die Organisation zu unterstützen, gute Ideen zu finden, sie zu identifizieren und diese dann effizient in echte Produkte und neue Services umzuwandeln. Hierbei schätze ich schlanke Prozesse und das Lernen durch iteratives und kundenzentriertes Testen. Deshalb bin ich ein Fan der Lean-Startup-Methodiken geworden. So ist bei Lapp beispielsweise schon Etherline Guard entstanden. Die Qualität einer Datenverbindung zu überwachen, hat vorher noch keiner gemacht. Das heißt, es war sowohl für Lapp neu, als auch für den Kunden. So wurde vor der Produktentwicklung gemeinsam evaluiert, ob solch ein Zustandsüberwachungsgerät überhaupt einen Mehrwert schaffen kann. Genau das ist der Punkt, wo Innovationsmanagement clever wird: Ideen früh mit Kunden erproben und dann Stück für Stück ausbauen.
Ein weiterer Punkt, der in diesem Zusammenhang für mich dazugehört, ist eine gewisse Fehlerkultur. Hier können wir in der frühen Bewertung vielleicht noch stringenter werden. Denn das ist immer das Schwierige. Das Stoppen. Aber es ist kein Aufgeben, sondern ein ‚Ich habe was gelernt und mache es beim nächsten Mal besser‘. Allerdings lässt sich das in kurzer Zeit in einem Unternehmen nicht auf Knopfdruck generieren – weil es um Menschen, um Sichtweisen, um Glaubenssätze, um Kulturwandel geht.
Nun sind solche Innovations-Methoden und das Kerngeschäft zwei paar verschiedene Schuhe. Wie bekommen Sie das unter einen Hut?
Das ist tatsächlich eine Herausforderung, die sich am besten mit Ambidextrie beschreiben lässt. Dieser lateinische Begriff heißt Beidrechthändigkeit und beschreibt als Denkmodell dieses Dilemma: Auf der einen Seite brauchen wir in einem Unternehmen Menschen, die Innovationen vorantreiben. Sie denken out-of-the-box, befolgen die Prozesse bewusst nicht, um schnell und agil sein zu können. Auf der anderen Seite habe ich die Menschen, die täglich nach festgelegten Prozessen unser Unternehmen effizient voranbringen, Waren produzieren, ausliefern und so weiter. Es gibt also in einem Unternehmen beide Typen Mensch, den Typus Organisation und den Typus Innovation. Beide Typen in einem Unternehmen gleichberechtigt und ohne Missgunst unter einem Hut zu bringen – das ist die Kunst.