Leitplanken für Strategieprogramme
Wesentliches Element eines Kompetenzzentrums ist, sich einem definierten Vorgehensmodell zu verpflichten. Dieses umfasst Fragen der Programmplanung, des Ressourcenmanagements, der Kommunikation, der Überwachung, die Programmabwicklung, des Qualitätsmanagements und der Risikoabwägung und -bewertung. Das Ziel ist dabei, die globale Organisation in die Lage zu versetzen, das groß angelegte Digitalisierungsproramm zu koordinieren, dabei Arbeitsabläufe zu harmonisieren und Synergien zu schaffen. Das Unternehmensmanagement sendet mit der Installation eines Exzellenzentrum ein Signal an die Mitarbeiter, das Programm als strategisches und wichtiges Thema zu betrachten. Dafür sind im Projekt erstellte Inhalte offen zur Diskussion zur stellen: Protokolle, Beratungen, Projektpläne, Pläne für neue Funktionen und weitere Technologieintegrationn sollten allen zugänglich sein. Die Struktur des Exzellenzzentrums sollte von den Zielen des Programms abhängen. Es könnte je nach Fokus zentral, beispielsweise in der Verantwortung der IT-Abteilung, dezentral bei einer Businessunit oder – sinnvoll bei Multisiteprogrammen – hybrid aufgestellt werden. So entsteht dort eine zentrale Instanz, die lokales Wissen integrieren kann. Die Verteilung der Verantwortlichkeiten sollten nach dem RACI-Paradigma offenliegen.
Alleine kein Erfolgsgarant
Aber auch die Installation eines Exzellenzzentrums führt nicht zwangsläufig zu einem Erfolg des Programms. Die Effektivität des Konzepts hängt weiter von der Klarheit der unternehmerischen Vision, dem Willen der Menschen, dem koordinierten und konsequenten Einsatz des Vorgehensmodells sowie der Anwendung geeigneter Technologie ab. Auch der Effekt eines Exzellenzzentrums hilft nicht darüber hinweg, wenn Beteiligte planlos handeln, etwa durch externe Einflüsse manipuliert – auch in Bezug auf Technologie. Auch zu anspruchsvolle Programmziele, eine fehlende Roadmap oder der Mangel einer Kennzahlen-basierten Steuerung hinsichtlich Performance, Benefits und Risiko können die CoE nicht kompensieren. An dieser Stelle ist es sinnvoll, das Programm zu partitionieren.
Implementationsstrategie und Change Management
Für normale IT-Projekte ist ein klar definierter Ablauf obligatorisch. Grundsätzlich hat sich das V-Modell bewährt. Jedoch lassen sich Teile des V-Modells ebenso iterativ behandeln. Insbesondere unter dem Aspekt, dass Leistungsmerkmale von MES-Funktionen wachsen, sich verändern oder neue identifiziert werden können, erfolgt ein Change-Management in sinnvoller Weise iterativ. Eine Analyse des Ist-Zustands, eine GAP-Analyse und eine Definition der Anforderungen – auch hier müssen alle Beteiligten zu Wort kommen- in Form eines Lastenhefts, gefolgt von einer Detailspezifikation ist ein Rezept für den Projekterfolg. Die gleiche Abfolge ist für Multisite-Projekte obligatorisch. Grundsätzlich ist jedoch der Aufwand höher. Denn häufig gilt es verschiedene Prozesskategorien und Durchdringungsgrade durch IT-Lösungen zu berücksichtigen, diverse Anlagenstrukturen sowie Vorgehensmodelle und Erfahrungswerte von Mitarbeitern an den jeweiligen Standorten. Um Produktionsprozesse durch IT-Systeme zu unterstützen, stehen heute eine Reihe von Normen wie die ANSI/ISA88, ISA95 (DIN EN 62264-ff) zur Verfügung. Es gibt bewährte Best-Practices mit Terminologien, Konzepte für Produktionsmodelle über Aktivitätsmodelle für das Produktionsmanagement bis hin zur Einbettung eines Produktionsmanagementsystem in die IT-Landschaft eines Unternehmens. Darüber hinaus existieren bewährte Leitlinien wie die ANSI/ISA-TR88.00.ff zu Anlagen- und Teilanlagenbetriebszuständen und der Weihenstephaner Standard. Dieses Wissen können die Fachleute in den Unternehmen auf ihre eigene Produktion übertragen, um ein stimmiges Modell für ihre Prozesskategorien zu modellieren und auszuführen.