Nicht immer lassen sich die verschiedenen Komponenten des Business Prozess Managements problemlos zusammenfügen und ergänzen. Die BPM-Software Aeneis der Intellior AG wird bei Döhler verwendet, einem Hersteller und Vermarkter technologiebasierter natürlicher Zutaten, Zutatenmischungen und integrierter Lösungen für die Lebensmittel- und Getränkeindustrie, um neben den Prozessen auch alle Organisationsstruktureninklusive der begleitenden Dokumente des Unternehmens abzubilden. Schon vor dem Hintergrund künftiger Digitalisierung wollte das Unternehmen die betriebswirtschaftlich definierte Prozesslandschaft mit den Prozessen abstimmen, die in SAP-Systemen abgebildet sind. Die Verknüpfung beider Prozesswelten erreicht der Lebensmittelhersteller, wie Joachim Kumpf schildert, bei Döhler mitverantwortlich für das Prozessmanagement, „durch den bidirektionalen Austausch zwischen unserer Business Prozess Management Software und dem Solution Manager 7.2 von SAP“.
Software-Gespann
hält Prozesse im Blick
Der Solution Manager, kurz SolMan, gilt vielen nicht gerade als Organisationsgenie der SAP. Viele Ursachen für diesen Ruf hat Hersteller SAP allerdings in Version 7.2 der Anwendung abgestellt, so dass es für die IT-Fachleute des BPM-Lösungspartners Intellior Sinn ergab, eine native und intelligente Schnittstelle zwischen dem eigenen Tool Aeneis und dem SolMan zu programmieren. Über diese Schnittstelle macht Döhler sowohl die gruppenweit gültigen Prozesse als auch die Varianten aus den Standorten transparent. Das schließt die Prozesse ein, die sich erst in der Konzeptionsphase befinden, ebenso wie die abgestimmten und freigegebenen Prozesse sowie die schon getesteten und implementierten Prozesse in den produktiven Systemen. Aeneis und SolMan erkennen jede dieser Sorten und halten sie auseinander. In jeweils eigenen Zweigen pflegt er deren jeweilige Zustände. Alle durch die Fachbereiche verantworteten Dokumente werden in Aeneis verwaltet, alle IT-relevanten Dokumente zu Systemeinstellungen und Programmierungen im SolMan. Daneben gibt es Best Practices von SAP, die Prozessbeschreibungen, Transaktionen, Fiori-Apps und weitere Systeminformationen enthalten. Sie sind Bestandteile des SolMan. Durch die Schnittstelle funktionieren sie nun auch im separaten BPM-Tool und werden von Anfang an zur Prozessgestaltung, Konfiguration und Test in SAP herangezogen. „Wir erhoffen uns dadurch, unternehmenseigene Best-Practice-Prozesse zu modellieren und diese auch bei kommenden Rollouts zu verwenden“, so Kumpf.
Für viele Firmen schwierig
Prozesse, die in den einzelnen Geschäftsbereichen schon definiert waren, wurden kongruent in SAP-Systeme überführt. „Das war lange Zeit nicht nur bei uns, sondern in vielen Unternehmen eine große Herausforderung“, erläutert Kumpf. Wenn jemand überhaupt die Vorstellung eines BPM-Modells hatte, dann tauchte das gleich zwei Mal auf. Eins kam aus den einzelnen Geschäftsbereichen des Unternehmens, das andere, ein SAP-Prozessmodell, stand dem ziemlich fremd gegenüber. Früher war der Solution Manager auf wenige starre eigene Ebenen fixiert. Allerdings war den meisten Anwendern rein theoretisch klar, dass eine Digitalisierung nur unter der Voraussetzung einer Zusammenführung beider Modelle sinnvoll wäre.
Teamwork war gefragt
Heute arbeitet man bei Döhler aus einer einzigen Prozesswelt heraus. Aber wie organisiert man bis zu 2.000 Prozesse in zahlreichen Werken? Das sind nicht nur die Kernprozesse, sondern auch die Varianten aus den vielen Produktionsstandorten des Unternehmens. Sinnvoll ist die Beschreibung der Prozessmodelle aus der Fragestellung heraus, was im operativen Geschäft täglich gebraucht werde. Das erfordert in der Regel Anpassungen, auch in den Customizing-Einstellungen. Hinzu kommen Erweiterungen der Programme, die durchaus von den SAP-Standards abweichen. All das geht nur mit Beschreibungen und Begründungen – dies sicherzustellen ist eine der Aufgaben der Abteilung Operational Excellence. Dabei liegt die inhaltliche Definition und Ausprägung bei den Process Ownern. Jeder kann sich vorstellen, dass die Zusammenführung beider Welten nicht in Wochen und Monaten zu leisten ist. Immer wieder werden nach Kumpfs Beobachtung Prozessvarianten beschrieben, „die wir in Wirklichkeit gar nicht haben“. Eliminierung oder Harmonisierung im Döhler-Standard heißt dann die Devise. Prozessbeschreibungen funktionieren nur mit einem starken internen Verbündeten, etwa der Abteilung Quality, die ebenfalls Standards im Unternehmen sichern. Früher hat jeder seine Prozesse in Dokumenten beschrieben, teilweise sogar nur eingescannt, notgedrungen nicht abgestimmt. Heute kommen die freigegebenen Beschreibungen aus diesen Hauptabteilungen, und zwar mit begleitenden Online-Dokumenten.