für das ERP-Projekt
:Wenn ein ERP-Rollout ansteht, sind viele Mitarbeiter von einem weitreichenden Wandel ihrer Arbeit betroffen. ERP-Projekte stellen für jedes Unternehmen eine Herausforderung dar, weil sie in starkem Maße abteilungsübergreifende Auswirkungen haben und vielfach die Erfahrung fehlt. Einige Tipps helfen, den Umstieg so reibungslos wie möglich zu orchestrieren. : :Die Ist-Analyse – Zu Beginn des Software-Projekts sollten die bisherigen Geschäftsprozesse unter die Lupe genommen und überlegt werden, wie die Abläufe künftig aussehen sollen. Firmen sollten sich nicht zu sehr von bestehenden Prozessen leiten lassen, damit sie offen für Verbesserungen bleiben. Um sich nicht zu sehr in Details zu verstricken, sind eine Top-down-Vorgehensweise und die Vergabe von Prioritäten sinnvoll.
: :Klare Ziele definieren – Was Unternehmen mit dem Wechsel genau erreichen wollen, sollte klar herausgearbeitet und dokumentiert sein. Als Grundlage dienen die wichtigsten Prozesse und Anforderungen aus der Ist-Analyse. Unterschieden wird nach Prioritäten, also nach Hauptzielen und weniger wichtigen Zielen. Wenn es geht, sollten quantifizierbare Ziele gewählt werden. Diese sind einfacher zu messen und helfen bei ROI-Betrachtungen. Zu Beginn ausgesuchte Kennzahlen und Daten aus der Software liefern wichtige Leitlinien für die Projektumsetzung. :
:Vorteil der frühen Planung – Die späteren Systembetreiber besprechen am besten früh mit ihrem Softwareanbieter, in welche Teilschritte sich das Projekt sinnvoll strukturieren lässt und wie viel Zeit dafür nötig ist. Die frühe Planung bringt Klarheit und spart Geld, weil Änderungen in der Planungsphase leichter möglich sind. Auch sollten Zeitpuffer vorgesehen sein. Häufig wird der interne Zeitaufwand im eigenen Unternehmen deutlich unterschätzt. : :Projektmanagement – Auch das gemeinsame Projektmanagement sollte früh abgesprochen sein, also wie Zeit, Kosten, Risiko und Projektfortschritt verfolgt werden. Gutes Projektmanagement hilft, Umwege zu vermeiden und verschafft Überblick in einer oft großen Fülle einzelner Projektaufgaben. Deshalb liegt hierin ein wichtiger Baustein für den Projekterfolg. Der eingesetzte Projektleiter genießt am Besten Akzeptanz in den Fachabteilungen und verfügt über die notwendigen zeitlichen Ressourcen.
: :Bekenntnis der Geschäftsführung – In der Praxis ist bisweilen zu beobachten, dass eine ERP-Einführung als IT-Projekt angesehen wird. Besser wäre, sie als Projekt für das ganze Unternehmen zu betrachten, um die Bedeutung zu unterstreichen. Hierfür ist das klare Bekenntnis der Geschäftsführung bzw. des Projektsponsors von großer Bedeutung. Dies stärkt den Projektleiter, wirkt dem Ausscheren einzelner Abteilungen entgegen und senkt insgesamt das Risiko. Damit lassen sich auch schwierige Projektphasen bewältigen. :
:Management von Veränderungsprozessen – Ein Software-Projekt bringt unweigerlich Veränderungen mit sich. Nicht jeder Mensch reagiert gleich darauf. Es gilt, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deshalb früh über das Projekt und die angestrebten Ziele zu informieren. Unzureichend kommunizierte Projekte haben schon Mitarbeiter zur Kündigung bewogen, die der irrtümlichen Ansicht waren, dass ihr Arbeitsplatz auf dem Spiel steht. Mit offener Kommunikation lassen sich alle Angestellten über den Projektstatus und die jeweils nächsten Schritte informieren. : :Orientierung am Standard der Software – Änderungen an der Software können zum signifikanten Kostentreiber werden. Bei jeder Änderung sollte geprüft werden, welche Tragweite sie hat. Kleinere Anpassungen sind meist unkritisch (z.B. ein Datenfeld in eine Maske einblenden). Die Prozesse der Software sollten hingegen nicht angetastet werden, außer wenn ein strategischer Wettbewerbsvorteil umgesetzt wird. Die in der Software bereits vorhandenen Standardprozesse sollten ansonsten Vorrang genießen. Anpassungen erfordern Programmieraufwand, sind fehleranfälliger und erschweren es, später die Software auf ein höheres Release upzudaten.